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集团公司cfo应具备哪些专业能力?其角色定位是什么?

　　财务总监，首席财务官或等同于这些称谓的角色，对于一个企业的生存与发展有着举足轻重的作用。

过去一提到财务总监，人们首先想到的可能是一个会计专家，从 事数据的记录，进行筹资和投资决策，起着监督作用。

随着社会经济的发展和企业需求的变化，对财务总监角色的定位在许多方面也经历了一系列的变化，现在财务 总监正向全局管理者、战略计划领导者、企业财务管理者、内部控制及监督者、公共关系管理者等角色转变。

　　一、财务总监的角色定位　　1。

全局管理者。

财务总监一般是董事会成员，在公司中的地位仅次于董事长和总经理。

总经理是公司的总领导，对整个公司的一切行为都负有责任。

财务总监一般 是由董事会派出的，因此董事会就希望财务总监对财务及其控制负责，以此形成良好的协作和监督体系。

现今的财务总监已不仅仅只关注财务及相关领域，而是越来 越多地成为总经理的经营伙伴，站在同一层面关心企业的前途和发展，负责战略计划的编制和执行，领导着诸多部门。

财务总监以其非凡的财务技能和对企业财务状 况的了解，直接影响着整个企业的生存和发展。

　　2。

战略计划领导者。

战略计划对一个企业来说，一般是3 ～5年的战略框架，由管理层提出后，经董事会批准通过。

现如今，战略计划和战略指导的任务越来越多地落到了财务总监身上。

财务总监要充分运用自己的综合管 理能力，确保战略计划的全面性和科学性。

战略计划要充分考虑各方面的利益和需要，既要涉及企业长期发展的目标，又要照顾企业短期发展的需要；
既要从企业内 部情况考虑，又要从市场、环境入手进行分析。

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好的财务总监能够就企业的任何一项职能、任何一项经营提出切中要害的问题。

　　3、企业财务管理者。

　　（1）营运资本管理。

营运资本管理也逐渐成为公司理财的一项重要内容。

一般来说，营运资本管理包括现金和有价证券管理、应收账款管理、信用管理和存货管理 等内容。

财务总监应解决好以下问题：处理好营运资本获利能力与风险之间的关系；
决定流动资产的最佳水平；
决定流动资产的融资结构，处理好短期融资与长期融 资的比例关系。

　　（2）投资决策。

企业投资大致可以分为两类：企业技术改造投资和企业开发投资。

企业技术改造投资是指在现有的生产经营规模下，为提高效率所进行的投资；
企 业开发投资与长期战略相匹配，需要涉及新业务开辟、新产品开发等内容。

财务总监应积极参与投资的可行性评估，确保选取的投资方案是在战略计划所确定的方向 上，能够在合理的时间内收回投资。

财务总监可能不直接领导和执行所有的投资评估，但要对投资评估所遵循方法、原则的一致性负责。

　　（3）筹资决策。

对企业来说，筹资方式主要有：内部资金积累、向银行贷款、发行公司债券、发行股票、寻找风险资本等。

企业进行内部融资时，不会发生融资费 用，成本要远远低于外部融资。

但随着技术的进步和生产规模的扩大，单纯依靠内部融资已经很难满足企业的资金需求，所以外部融资日益成为企业获取资金的重要 方式。

企业进行外部融资时，财务总监要考虑的一个基本问题是资本结构决策。

资本结构决策是企业财务状况和发展战略的一项基础因素，财务总监要妥善处理好影 响资本结构决策的各种因素，根据企业生产经营的需要，确定合理的负债规模，在合适的时机，以最合适的方式融到资金，实现企业价值的最大化。

　　（4）股利政策。

股利分配既是企业利润分配的一部分，也是企业筹资决策不可分割的一部分。

股利支付率决定了企业留存收益的数额，但是企业将当期盈余的大部 分留存下来，意味着可用于当期股利支付的资金较少。

因此，企业股利分配政策的一个主要方面就是决定企业利润在增加留存收益和支付股利之间的合理分配比例。

财务总监进行股利决策时，应在综合考虑法律规定、企业资金需求、经营风险、流动性、控制权等多种因素的基础上合理选择股利政策。

　　4、内部控制及监督者。

　　（1）现代企业制度的最大特点是所有权和经营权分离，经营者可能为了自身的利益而损害股东或其他利益相关者的利益。

同时，随着科学技术的不断发展和经济环 境的不断变化，各个企业都面临着来自内部和外部的不同风险，所有这些都需要企业建立合理、有效的内部控制制度来进行监督、评估和防范。

内部控制是由企业董 事会、经理阶层和其他员工实施的，为营运的效率性、财务报告的可靠性等目标的达成而提供的合理保证，是企业董事会的职责，这其中财务总监要起到领导、指 导、监督的作用。

　　（2）财务总监一般是企业内部审计的实际负责人，是注册会计师首先要接触的人，所以财务总监应该与注册会计师建立一种良好的、建议性的对话关系，并确保企 业内部审计人员和注册会计师建立良好的合作关系，协调而客观地开展工作，使之能高效率地完成审计任务。

财务总监应定期向董事会和高层管理者报告信息，以便 进行前馈管理，同时可以了解企业面临的风险和机会，以对企业的未来做出恰当的预测，并合理预计决策可能会带来的结果。

　　5、公共关系管理者。

　　（1）与股东的关系。

股东是企业的出资人和所有者，财务总监有责任和义务真实、完整、及时地向其披露企业的相关信息，揭示企业的经营情况和财务状况，以使其做出相对准确的投资决策。

财务总监负有保持、保护投资者的资产并使其增值的义务。

　　（2）与债权人的关系。

企业的债权人有各种类型，但其中最主要的是与企业具有借贷关系的金融机构和企业债券的持有者。

根据这一性质，财务总监有责任真实、完整、及时地向其披露企业的财务信息，如企业的长短期偿债能力、投资项目的盈利能力等，以使其做出正确的信贷决策。

　　（3）与政府部门的关系。

政府部门主要指财税部门、证监会及其派出机构等。

财务总监向财税部门提供有关经营过程的财务信息，以便其了解企业的纳税情况；
向证监会及其派出机构提供财务信息，以便其对企业的经济行为进行有效的监督与管理。

　　（4）与员工的关系。

现代企业规模越来越大，组织形式逐渐扁平化，财务总监不但要善于处理与其他管理者的关系，而且要处理好与企业内部员工的关系。

作为管理者的财务总监，应该让人更易接近，良好的倾听对于有效的沟通来说非常重要，而有效的沟通又是管理成功的关键。

　　（5）与其他利益相关者的关系。

其他利益相关者主要是指供应商、企业所在的社区等。

财务总监管理着现金流和营运资本，对于其中的应付账款来说，应按照约定 的交易期限及时向供应商支付货款，使之按时供货，以保持长期稳定关系和满足生产需要。

同时，企业也应该承担所在社区的一定的社会责任，更多地关注环境保 护，如赞助教育和文化事业等，以创造一个良好的生产经营环境。

　　二、财务总监应具备的素质　　既然财务总监在企业中的角色是如此重要，那么要当好一名财务总监，就需要具备一些特定的素质，以满足这一职位的要求。

　　1、具备相关的专业知识。

财务总监不一定要出自会计人员，专业知识也可不局限于财务领域。

会计人员的优势主要在于财务工作方面有较深的造诣，但他们并不一 定有战略眼光，也不一定能成为好经理。

现代企业越来越注重财务总监的创造力、想像力和总体思维能力。

事实上，一些非常成功的财务总监并非来自这一领域的专 业人才。

　　2、具有丰富的经验。

现今的企业发展迅速，竞争十分激烈，企业没有时间让财务总监边工作边探索。

财务总监应是在其他企业已积累了丰富的经验，到工作岗位上马上就可发挥作用的人。

　　3、有学习能力。

当今企业面对的是一个飞速变化的世界，新事物层出不穷，因此学习和接受新事物的能力非常重要。

财务总监更是要紧跟时代发展的潮流，不断地充实自己，学习新知识，掌握新本领。

　　4、忠实于财务事实。

财务总监不仅仅是公司决策的制定者，而且要最终成为这一决策制定结果成功与否的论断者。

CEO是企业的理想者，而财务总监则是将理想 形成战略并最终使战略成为现实的人。

财务总监需要不断地提醒CEO去修正其企业目标，以向更可行的方向改良。

同时，财务总监必须忠实于财务事实，因为从财 务得到的是最真实的市场信息，而这些真实的市场信息中，有些可能是上司不爱听、不愿接受的，但财务总监必须坚持原则，做到忠实于财务事实。

　　5、有良好的沟通能力。

财务总监的工作决定了他得与企业的每一个人打交道，而且要经常与企业外部的股东、债权人、公众、媒体等利益相关者进行交流、沟通、协调，因此财务总监需要具备良好的人际沟通能力。

来源：徐翰挺。

公司管控方案包括哪几个方面的内容？

一个跨多行业的经营集团，针对自己的企业集团需要思考自身的企业特征，集团管控该如何开展?公司管控方案包括哪几个方面的内容？　　当企业在国际化经营的时候，针对不同企业的集团管控模式该如何选择?管控模式确定以后，管控的内容包括什么?借助什么手段和工具才能实现集团的管控?　　 企业集团的发展历程一般都是从单一企业发展到企业集团，从单一的业务经营发展到多元化经营，通过并购或者自己成长的方式，从单一地区的经营发展到多地区的经营甚至跨国界的经营，作为企业集团核心公司，如企业总部或者集团公司，该如何在整个集团范围内开展管控工作?　　首先看集团管控模式的选择，目前比较典型的三种模式，就是财务管控型，战略管控型，运营管控型。

比较常见的财务管控型的模式是通过收购方式形成的，没有核心的主业，各个板块相关性很小，总部通过收购投资子公司，获取投资收益，这是企业集团当中管控程度最低的一种集团的管控模式。

大部分企业集团更多属于后两种方式，属于战略管控型和运营管控型，总部对于下属的子公司、子集团分支机构管理的内容有一定的范围设定，对战略进行全集团的管理，对财务当中的内容等管控，而对业务本身不会进行更多的干预，采用这些方式的企业集团，往往产业经营比较多，不是单纯在某个行业里面经营，是多元化经营，规模大，它的管控程度不可能完全集权，第三种模式管控的程度最高，管理的内容也最高，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，表现为在单一行业里面进行集团管控，针对每个集团，在选择管控模式的时候，要针对各种各样的特点进行分析，　　每个企业集团在考虑采用什么管控模式的时候，一定要注意当企业集团组织结构层次非常多，组织结构非常复杂的时候，一定要针对不同的组织和子公司，不同的区域不同的业务板块去选择不同的管控模式。

　　作为一个企业集团管控模式确定以后，管控内容包括哪些?从集团管控的目标讲，要达到不干涉各个业务板块、经营灵活性同时，保证集团的资源共享，集团对关键事情和控制，防止整个集团经营的风险，保证集团资产和投资的回报等指标，包括战略规划和管理，计划和预算管理，财务、人力资源管理，以及风险和监控和信息化的使用等等。

　　围绕核心的功能我们要探讨每一块集中管理的内容，具体在企业当中怎么体现?怎样开展?如何实现集团的集中管控，方法和手段有哪些?　　在企业集团制订管控体系的时候，选定了管控模式和内容以外，执行的时候表现为几个方面：　　第一个方面在整个集团范围之内，权责分配体系如何制订?对于集团管控来说至关重要，集团管控程度集权、分权，分散程度有多高等等完全表现企业分配体系上面，在总部怎么样配置，在一级子集团如何配置等等?构成企业集团管控的各种各样的方式。

　　第二个方面权利分配体系建立以后，整个集团业务流程的重新梳理和定位，包括如何使用先进的工具和使用手段来帮助他们实现集团管控?首先谈权利分配体系，权利分配体系如何建设，表现在整个集团不同的程度和不同的主体，权限如何分配?集团总部职能的定位，各个部门权限有什么?总部的权利有什么?子集团权利有什么?等等。

　　企业集团在进行集中管控的时候要重新进行基础工作的梳理，如基础文件，人员档案，人员编码，组织编码，客商编码等等都必须进行统一编码和档案统一名称的整理，将来总部集中起来才能进行查询;
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战略层是进行人力资源提升和规划。

　　关于内控和风险的管理，用友为企业提供风险层次方案上做到监控管理、提升的管理，用友的内部控制和管理的解决方案，首先从整个业务运营层帮助企业提高内部控制制度执行的效率，通过软件系统把内控点固化了，强制企业执行到位。

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　　最后一个方面就是企业支持及绩效管理，企业集团绩效管理要分层管理，总部对于子公司绩效管理怎么管理?不同企业有不同的要求，在大部分企业当中对子公司都采用关键业绩考核，企业的管理人员随时掌握查看信息的各种各样的分析数据，统计报表和指标，通过决策设计系统，在业绩考核评价部分，我们可以通过用友NC系统来实现。

当系统中拥有业务经营和财务的所有数据后，数据会自动完成统计预算，进行业绩的评价。

　　本文只是对集团管控的核心内容，和集团管控的模式选择，具体内容界定方式方法作了总体概述，具体的内容还有很多，希望能为大家带来一些启迪，并根据企业自身的特征思考如何选择符合企业发展的管控模式。