财务工作需要协调的工作,财务工作调查问卷

财务综合协调的表现

从CFO晋身CEO，当然远非韦曼一人。

只要稍微回顾一下刚刚过去的几年，我们就会发现，无论是危机关头“救火”，还是直接顺利升迁，CFO接替CEO的案例都屡见不鲜。

　　就在韦曼接任惠普CEO的6天前，也就是2月3日，一直担任家乐福裁兼CEO的丹尼尔。

伯纳德正式辞职。

CEO一职由公司CFO琼斯·杜丹接替，总裁职位则由英国零售巨头玛莎百货的前CEO卢克·范德维德接任。

　　2004年4月8日，爱立信（中国）有限公司总裁杨迈由于心脏病，在北京突然逝世，其职务暂由高级副总裁兼CFO霍仕盟兼任。

　　2003年1月，硬盘制造商迈拓（Maxtor）首席执行官Mike Cannon辞职，首席运营及财务官PaulTufano立即被任命为总裁及首席执行官。

　　2002年2月，通用汽车任命原CFO瓦格纳担任CEO，这位并非地道底特律“汽车人”出身的财务人，开始成为这家全球最大汽车制造商的掌舵者。

　　2001年11月，加拿大北电网络宣布，由原CFO邓富康接替原CEO罗世杰，成为公司新任总裁兼CEO.　　在国内，这样的例子也不罕见。

比如平安保险在上市前，接任马明哲总经理职务的就是公司原CFO张子欣。

　　对于这种现象，上海国家会计学院CFO研究中心副主任邓传洲评论说：“《财富》500强的企业中，大约有1/
3的CEO都做过CFO以及类似的角色。

可以说，由CFO接任CEO已经成为一种管理趋势。

”　　CFO何以总能多一“横”　　CFO成为CEO，虽然看起来只是加上一“横”，但其意义却截然不同。

究竟是什么原因让如此之多的公司会如此信任地将“帅印”交给公司的CFO？长期从事财务工作的CFO到底有没有能力成为一个合格乃至优秀的CEO？　　这一切，还应该从理解CFO这一职位本身出发。

　　在欧美公司中，CFO被认为是与CEO几乎同等重要的关键角色，其拥有的权力足以影响公司的发展方向。

CFO可以代表出资者实施外部资本的管理控制，并向董事会和股东负责，其工作空间不受CEO控制。

　　在世通和安然丑闻后，美国进一步强化了CFO的地位。

2002年美国总统布什签署发布的《萨班斯—奥克斯利》（Sar-banes-OxleyAct）法案，更是以法律的形式把CFO与CEO拥有同等重要的地位这一点明确下来。

　　从1980年代以来，机构投资者开始越来越多地相信每股收益、现金流等财务数据，而不再迷信CEO的豪言壮语。

他们把财务预测和现实收益当成同等重要的数据看待，而唯一能够提供未来5年甚至10年准确收益预测的只有CFO.　　而且，如今成本控制开始成为竞争最有效的战略之一，最擅长实施这一战略的人也莫过于CFO.此外，由于公司管理层的权力越来越大，CEO落马事件也时有发生，而利用CFO来制约CEO的权限显然是再好不过的办法。

　　“目前有1/
3的CFO接受过MBA教育，因此，如果单纯从管理的专业背景来分析，CFO完全有能力行使CEO的职能。

”邓传洲分析说，一个优秀的CFO往往还有两个重要法宝：控制和整合。

　　“举例来说，20世纪90年代初，企业的信息基础建设根本不需要向CFO报告，CEO签个字就行了。

但人们后来才发现，这种投资相当巨大，而且30%到40%的投入都没有收益。

这和企业的发展很类似，很多项目都已投资，结果多数亏钱，根本没有控制，更谈不上整合。

比如说德隆，唐氏兄弟几乎都是战略家，但没有一个是懂得成本控制的，缺乏一个真正的CFO，最终导致惨败。

再说整合，整合即收缩战线，使经营更集约有效。

比如2004年IBM出售自己的PC业务，我认为相当正确及时，CFO在这当中也发挥了应有的作用。

”　　再回过头来看惠普。

菲奥莉娜的走人是因为和董事会存在战略分歧，而惠普此时最需要的就是在控制成本的同时进行内部整合，明确发展方向，能够干好这“活”的，自然非韦曼莫属。

　　保守、谨慎是CFO的瓶颈　　但摆在韦曼面前的问题是，“救火队员”的角色需要扮演多久？在完成董事会的上述期待的同时，他是否能够带领惠普冲出IBM、DELL等公司的重重包围？　　英国特许管理会计师公会上海联络处拓展经理李颖这样告诉记者：“作为卡莉原先的左膀右臂，韦曼早在惠普合并康柏时就发挥了重要作用，此时出任CEO非常合适，但是他长期担任此职位的可能性不大。

我认为这时候惠普更需要新的战略、新的思路，董事选择空降兵可能更适合。

新的CEO可以不用过多顾及惠普内部错综复杂的关系，而韦曼却很难做到，保守、谨慎是一个CFO很难突破的瓶颈。

”　　和她有相同看法的还有邓传洲：“任何一个企业的成败，运行顺利时靠的是管理能力，而在转折点时，需要的是开拓精神。

比如拥有130多年历史的诺基亚，曾成功地进行过三次重大转型，大胆把原先不错的主营业务彻底放弃，以至于才有如此精彩的现在。

今天，诺基亚又开始转型，我认为一般的CFO恐怕很难有这样的魄力领导企业。

”　　保守、谨慎是CFO的“职业病”，他们天生就不喜欢靠碰运气。

财务管理本来是一个封闭的圈子，一个内部的价值管理系统，如果一个公司处在高速发展期，比较保守的CFO出任CEO可能会错失良机，影响企业成长。

这种“职业病”往往会成为CFO自身发展的最大瓶颈。

　　“过去在CFO位置上，我的思维方式只有对与不对、黑与白；
但成为CEO之后，我才发觉竟然还有灰的。

”从一家跨国食品公司大中国区CFO离职后创业的郭万春自我解嘲地说。

　　突破瓶颈的四点建议　　2004年底，英国特许管理会计师公会发布了一份研究报告，就CFO变身为CEO，提出以下四点建议：　　1.做好基础财务会计。

对于那些期盼成为CEO的人，从财务会计到管理会计常常被看作是特别好的开始。

　　2.做出正确的投资决策。

那些被证明是出色CEO的CFO在此方面表现都很不错。

　　《财务总监》杂志近期一项调查表明：金融时报指数350的公司中，一半以上CFO出身的CEO帮助自己的公司获得了比证券市场平均业绩更好的表现。

　　3.拥有良好的商业感觉和个人魅力。

必须对商业有像财务那样真正的兴趣，并且在此过程中扮演积极的角色，这能为你升职为CEO提供一个良好的背景。

　　此外，CEO候选人和未来老板之间的关系与管理技巧一样重要。

　　4.给自己设置承担组织责任的空间。

除了培养个人魅力，还要确保自己获得尽可能多的整体管理经验。

　　高级经理很少对自己的职业做出规划和管理，他们忙于自己的工作，而无暇顾及自己角色之外的东西。

记得给自己一些承担组织责任的机会，并且将财务技巧用到一些非财务领域中去，这对你的升职也大有裨益。

　　德勤：CFO的定位、素质及其与董事会的关系　　定位：企业管家和战略家，公司财务投资工作的计划人、执行人和治理人。

　　素质：应具有战略眼光，而且是高明的领航员和敏锐的分析家；
是政策的制定者和温和的指导者，还是实施经理和监督官；
擅长风险管理，还应该为股东价值最大化而努力，并作为评价其业绩的重要标准；
善于资本运作，并且对会计、税务和管理咨询极为擅长。

　　与董事会的关系：CFO的一切工作都应该向董事会负责，并取得董事会的支持。

　　所以，在危急关头考虑换帅时，董事往往会倾向于把CFO推向第一线。

身为一名财务主管应具备哪些素质和条件？

企业财务管理人员全面负责与领导一个单位的财务工作，是单位财务的负责人。

一个高素质的财务主管对提高企业经营管理与财务工作水平，提高经济效益，保证会计信息质量，提升企业的经济决策水平，具有举足轻重的作用。

那么，面对日趋复杂的经济环境，财务管理人员应具备哪些素质要求呢？一、意识结构分析1、管理意识。

管理意识是指担任领导工作的人员，在其地位、处境及行为规范的制约下所产生的自觉的心理活动。

管理活动的本质特征在于它的目的性，从一定意义上说，管理实践正是管理者意志行动的结果。

。

2、服务意识。

身为企业财务管理人员，要依法办事，把守关口。

但同时，也不能忘了为单位服务这一点。

财务工作的特点，决定了财务人员应当熟悉本单位的生产经营和业务管理情况，积极运用所掌握的会计信息和会计方法，主动参与本单位的经营决策和前景预测，为改善单位的内部管理、提高经济效益服务，力争使每一位职工、每一位客户满意。

3、法制意识。

现代社会是法制社会。

清廉是财务管理人员修身立德的根本，是财务工作人员最基本的职业道德。

普通财务人员都必须如此，财务主管更应该是财务人员中廉洁自律的模范和表率。

4、监督意识。

会计监督是我国经济监督体系的重要组成部分。

主要包括以下五个方面：单位内部会计监督制度；
相关人员在单位内部会计监督中的职责；
对违法会计行为的检举；
会计工作的社会监督；
会计工作的国家监督。

会计监督制度是一个单位为了保护其资产的安全完整，保证其经济活动符合国家法律、法规和内部规章制度的要求提高经营管理效率、防止舞弊、控制风险等目的，而在单位内部采取的一系列相互联系、相互制约的制度和方法，其本质是一种内部控制制度。

5、保密意识。

财务主管应当保守本单位的商业秘密，除法律规定和单位负责人同意外，不能私自向外界提供或者泄露单位的会计信息。

6、素质意识。

管好一个单位财务的关键在财务主管，而当好财务主管关键在管理，管理好坏的关键取决于财务主管素质的高低，所以说财务主管好的素质是有效做好单位财务管理工作的前提条件。

作为财务主管人要不断强化自己的素质意识，自觉按照财务负责人的任职条件来要求自己，既要懂业务，具有指导会计工作的能力，又要做到一专多能，博学多才努力学习、提高自身的素质。

二、职业道德以及思想素质分析良好的职业道德及思想素质应具备以下内容：1、强烈的责任感和事业心。

一个人的责任感和事业心是做好任何一项工作的前提条件。

企业选择财务管理人员，必须注重考察个人的工作责任感，一个有志于企业财务主管工作的人，必须注重加强工作责任感和事业心的自身培养。

2、先进的管理理念和管理原则。

财务主管的工作是财务管理。

首先必须明确管理的内容、范围，其次是管理的原则和方法。

财务管理人员必须根据企业的规模，生产经营特点，将管理的内容进行科学分类并实行必要的分级管理，只有这样才能实现科学管理，做到抓住重点提高效率，做到管而不死、放而不乱。

3、明确企业财务管理的目标。

作为一名事业心强、有上进心的财务主管，一定希望通过自己出色的工作来使企业的理财活动达到一个新的水平。

尤其是在市场经济的海洋中航行，波涛汹涌，如逆水行舟，不进则退。

财务主管肩挑理财的千斤重担，首先要做的是明确企业的财务目标，只有明确了目标有效地运作，才能不负重任。

4、速度、效率、人才观念。

速度、效率是市场经济条件下企业竞争的主题之一，企业的财务管理人员必须明白这一点。

人才是企业最宝贵的资源，知识经济时代的财务管理一定要“以人为本”，树立人本理财观念。

只有这样，才能充分挖掘人的潜力，调动其积极性，一个具备了财务管理人员群体优势的企业，其生产水平、竞争能力和财务管理水平才能不断地提高。

5、应具备一定的政策水平。

财务主管应关注中央对于经济体制改革的精神，关注会计改革，关注政策变化。

现阶段我国要按照完善社会主义市场经济体制的要求，完善会计政策和会计制度体系。

高层次财务主管应具备一定的政策水平，关注宏观政策，把握重大会计政策出台的背景、意义、原则和理念，以及需要解决的主要问题，不能陷于具体事务中。

6、完善知识结构。

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财务管理工作是一项专业性很强的管理工作，而技术手段的更新和会计职能的转变，客观上要求会计人员更新专业知识，完善知识结构，成为综合型、复合型和外向型会计人才。

作为企业财务主管更应充分认识到自己在企业中的重要角色，以精益求精的工作精神，努力提高专业技术能力和职业胜任能力。

三、业务素质及能力素质分析财务工作是一项专业性很强的工作，企业财务管理人员必须具备一定的业务素质，主要包括以下内容：1、具备较强的业务处理能力。

业务处理能力是衡量财务主管能否胜任的重要条件之一，是属下员工能否对你信任的基础。

财务主管是一项专业性很强且具有挑战性的工作，实际工作中许多问题往往有多个方案可供选择，各种方案产生的后果很可能不一样，选择什么样的方案取决于财务主管的业务判断能力及处理能力。

这些判断能力的优劣取决于财务主管对各种情况的了解及对本行业、本企业财务核算技巧的娴熟程度和工作经验。

2、具备综合协调能力。

企业财务管理的地位决定了财务管理人员必须具备综合协调能力。

协调财务部门各岗位之间的工作。

财务会计工作的特点决定了各岗位之间必须协调配合，岗位之间、员工之间的工作难免会有矛盾，财务主管必须及时了解，妥善解决。

协调部门之间的工作。

日常工作中，财务部门与其他职能部门、生产车间的接触较多，工作中难免会有矛盾。

一旦出现矛盾，财务主管要审时度势，积极采取措施，早日解决矛盾，争取工作上的主动权。

3、出谋划策，提出合理化建议的能力。

企业财务主管在企业中所处的地位决定了他对企业的整体情况尤其是财务状况有全面的了解。

因而财务管理人员有可能也有必要为企业的发展出谋划策。

财务管理人员应不断根据新的情况，提出增收节支的建议，提出防范风险的措施，提出调整企业用工、分配等管理机制方面的设想。

4、营造环境，财务公关。

近年来，财务公关活动作为企业公关活动的重要组成部分，在全国及世界范围内迅速传播与发展。

究其原因，在于企业的发展离不开各方面的财务支持。

这对企业的财务主管提出了新的要求，财务主管不仅仅是一个理财高手，同时还应该成为公关专家，更何况财务公关与成功理财密不可分。

5、增强综合素质。

财务管理人员要不断提高分析判断能力，在认真处理好各种日常业务的前提下，对内能够从企业纷繁复杂的财务活动中揭示其规律性的东西，找出问题并提出解决问题的方案；
要不断提高交流沟通能力，经常性地搞好与下属工作人员的交流和沟通，妥善解决各会计岗位、下属员工之间的工作矛盾，取得大家的支持和配合，提高财务工作的整体速度和效率；
要不断提高全面协调能力，从传统的“账房先生”角色中蜕变出来，对外加强与财政、税务、银行及上级业务主管部门的联系，以得到他们的理解和必要的支持，为企业争取一个宽松的外部环境。